全球航空货运量价指数关系的反常，预示着市场高速增长阶段将可能结束。

航空物流的下半场，我们必须接受规模滞长的现实，转而寻求服务价值的延伸。

而服务价值的延伸，不可能由单一环节、单一主体完成，多方协作的融合化发展，对多数中小运营主体来说，可能是最佳的策略。

一、市场高速增长结束，需求分化已经开始

市场高速增长阶段结束，航空物流需求分化开始。这不是一句口号，而是被数据验证的现实。

对比2021—2026年分月航空货运ACTK、CTK、CLF与2019年同期，很容易发现，全球航空物流市场的量价指数出现了明显反常：

货运需求波动加剧，载运率起伏不定，运价与燃油价格之间的关系也不再是简单的线性传导。

基于阿联酋市场的航空燃油价格指数在2026年前后剧烈震荡，而香港市场运价与2019年同期比值却并没有发生同步修复。

这说明，当前航空物流面对的已不再是一个简单的周期性复苏，而是一场深层次的结构性变化。

这个变化或许可以在宏观经济的“K型分化”中找到答案。

产业升级、政策收缩、消费分层，三股力量同时作用。K型的上翘边，是高价值特种货物需求上扬；K型的下行边，是低值轻抛货物需求被挤出。

l 大部分3PL、航空快递集成商和航空货运公司都在进行战略转型。UPS投资20亿美元，在空中枢纽和医疗物流方面发力；

l 国泰航空2026年上半年货运收入增长，主要来源于AI和半导体等货物；

l 卡塔尔航空加速高端电子集装箱升级投资；

l 东航物流2025年综合物流解决方案业务中，冷链物流收入占比快速上升。

这些案例指向同一个方向：航空物流的增量，越来越来自高价值、高时效、高专业门槛的货物。

与此同时，跨境电商新政对市场形成直接冲击。欧洲跨境电商新政后的一个月，中欧运力整体下降28%。

具体到机场，STN增长37%、CGN增长25%、CDG增长12%，但CTU下降11%、CAN下降12%、PVG下降18%、HKG下降28%、URC下降72%、MAD下降78%。

政策变化、贸易方式变化和供应链重构，正在让不同枢纽、不同航线、不同货种之间出现冰火两重天的分化。

二、新新三样与冷链的崛起和跨境电商退潮，正在重塑行业格局

第一，人工智能应用正在从“辅助工具”走向“核心基础设施”。AI在航空物流领域的应用，已经覆盖从安检到仓储、从预测到决策的全链条。

DHL发布的2024年版《技术趋势雷达》显示，航空货运行业的技术优先级正在稳步推进，智能决策和机器人技术取得显著进展。

但行业挑战依然突出：数据基础仍是瓶颈。

没有高质量、可共享、可治理的数据，AI就很难真正进入核心业务。

第二，中国外贸“新新三样”崛起，高附加值全面升级。

从“新三样”向更广泛的“新新三样”跃迁，外贸结构从“要素驱动”向“创新驱动”切换，机器人、人工智能、创新药等为航空货运提供了新的高附加值增长动能。

IATA数据显示，2025年航空运输承载了超过三分之二的AI相关贸易货值。AI相关货物仅占航空货运总量的7%，却贡献了航空运输贸易总货值的53.5%。

这是一个极其惊人的结构信号。

当然，AI增长也引发了行业对“AI泡沫”的担忧，这需要保持理性。

第三，冷链等高端物流快速上涨，成为结构性增长的新引擎。东航物流的冷链业务专注，航空冷链前景广阔。

IATA市场展望显示，全球易腐货物运输市场预计到2034年将达到约120.6亿美元，复合年增长率高达8.53%。

这意味着，谁能把温控、时效、通关、地面操作和末端交付协同好，谁就能在高价值赛道中占据主动。

第四，跨境电商退潮，从“增长引擎”变成“结构性拖累”。

政策“组合拳”带来数据的断崖式下跌，合约生态也在崩塌。

2026年第二季度，不超过3个月的合约（短期）占比已从一年前的22%跃升至58%，即期市场份额接近49%。

过去依赖跨境电商爆发式增长的模式，正在遭遇瓶颈。

第五，全球市场两极化，冰火两重天。

区域市场分化：亚太领跑，北美失速。

货物类型分化：高端货与低值货的剪刀差扩大。

中国枢纽表现也在分化：PVG一马当先，其他机场开始出现下滑。

显然，这些趋势正在重塑行业发展格局。

航空物流的下半场，技术先行者、专业服务者和战略转型者，将成为最终的赢家。

三、单一环节交付失效，全链条履约才是出路

单一环节的交付，根本无法提升服务链整体的履约要求。

今天客户对航空物流服务的需求不是“把货送上飞机”，而是从产地到餐桌、从仓库到操作台、从生产线到消费者手中的完整履约。

这就要求产品分层。

标准化产品是业务基石，提供可靠和标准时效的基础服务；

时效性产品是满足紧急需求的“加速键”，通过最高优先级舱位保障和专属通道，提供“当日达”“次晨达”等承诺；

专业化产品是技术壁垒和利润的“护城河”，针对活体动物、危险品、贵重物品等特殊货物，提供最高级别保障和定制方案。

产品策略的底层支撑，是网络与资源。

机队与腹舱协同，通过“全货机+客机腹舱”的组合最大化运力；

枢纽与网络布局，围绕核心枢纽构建航线网络；

地面与延伸服务，地面服务能力和“最后一公里”网络是产品的价值延伸。

然而，航空货运公司的主营业务和产品体系，通常围绕“航空运输、机场地面服务和综合物流解决方案”三大板块构建。

但在供应链频繁中断的现实环境面前，航空物流正面临由单一环节的质量保证，转向全链条履约水平的提升。

前后一公里的服务需求满足，亟待多方协同发力。

聚焦高价值，推动技术创新与产品策略变革，高价值货物正在成为航司稳定利润的“压舱石”。

四、竞争主体加速转型，国家政策推进供应链管理升级

纵观FedEx、UPS、汉莎货运、卢森堡货航等市场竞争主体的转型历程，它们大多在加速向专业化和一体化战略转型，尤其是近期。

内部资源的优化融合和外部资源的供应链整合，是一体化的两大直观表现，核心目标是面向终端客户提供系统解决方案。

比如，卢森堡货航的分层空运产品加八大特种专业赛道，包括Pharma、Alive、Fresh、Precious、Power、Hazmat、Charter、ACMI；跨洋全球干线搭建、欧美核心枢纽成型；中欧双枢纽体系落地，电商头程一体化；

汉莎货运的组建WOW联盟，环球航线开启；全链路一体化供应链，联运加货代配套；

UPS的全球链路一体化，国际航空速递、区域陆运包裹、大宗重货物流、仓储履约供应链、贸易与跨境配套服务等。

这些都不是单一环节的优化，而是全链条、多主体、跨区域的系统整合。

国家政策也在努力推进传统物流服务向供应链管理转型升级。

十五五”规划纲要和《国务院关于推进服务业扩能提质的意见》等政策，强调前瞻性布局，包括：

l 促进生活性服务业高品质多样化便利化发展；

l 推进生产性服务业向专业化和价值链高端延伸；

l 引导交通物流企业与生产制造企业增强战略合作，协同实施供应链“共同成长计划”，共建共享物流基础设施；

l 围绕数据赋能，实施综合性重大场景和高价值应用场景项目，培育数智化转型服务商；

l 完善多式联运体系，推动“一单制”“一箱制”落地，鼓励在临空经济区、综合保税区、产业园区等货源集聚地布局建设航空前置货站。

这些政策信号非常明确：航空物流不能再只卖运力，而要向供应链管理要价值。

五、必须接受规模滞长，转向服务价值延伸

换言之，破解今天的变局，我们就必须接受规模滞长的现实，转而寻求服务价值的延伸。

无论是自身服务价值的延伸，还是服务对象的经济价值延伸，都是建设现代航空物流网的必然战略选择。

种种迹象表明，国内供给已经推不动需求，国际也开始“由远及近”。

国际与国内航空货运量增长指数中，国际航线增长明显，国内航线相对平稳甚至偏弱；国际与国内航空货运平均运距变化指数显示，国际运距在波动中下降，说明国际货运结构正在从“远距离竞争”向“近距离、高时效、多批次”转变。

所有这些结构巨变，都要求我们从运力销售转向供应链管理。

然而，从市场实践看，需求与供给存在明显的错配。

快时尚货物的B2C模式，如退换货和直播电商货物，批量小、批次多、时效性要求高，是典型的门到门需求；

高附加值货物包括电子元器件、生物医药、生鲜鲜花、精密设备，细分为医药冷链、活体动物、温控生鲜、危险品货物等专业化赛道。

但现实是：

l 运力碎片化，主体复杂，体量大小不一，舱位资源分散，服务模式以贩卖运力为主，同质化严重，竞争激烈；

l 服务链割裂，服务链条环节长，不同环节主体资源垄断特征明显，需求管理与服务供给之间量价博弈显著，缺乏统一标准，信息不畅；

l 中小机场作用长期被忽视，在地市场开发能力较弱，服务稳定性差，网络支撑不足。

这些问题，正是融合化发展必须破解的难题。

简言之，外部服务环境的变化进一步提出了航空物流业融合化发展的紧迫性。

以物流仓储和快递数据关系为例：

国内不同主体物流仓储地产面积占比中，跨境电商、三方物流、国内电商、制造业、食品饮料、批发零售的占比此消彼长；

2021年以来异地快递收入增长指数与国内市场快递占比显示，异地快递收入增长指数达到152.4，占比超过91%。

这说明，电商与快递的网络化、规模化、一体化，正在倒逼航空物流加快融合。

六、四种融合路径与生态蓝图：多方协作是唯一出路

基于市场与资源共享，航空物流的产业融合至少有四种可能路径。

第一，共享市场。航空物流企业与其他企业共享客户，不但直接服务于对方客户，也为其他企业提供面向其客户的物流服务，或利用其客户渠道完成物流服务供给。

第二，共建基础设施。包括共建仓储设施、地面运输车辆、前置货站或货站通道等。

第三，共同管理供应链。包括管理生产制造企业从供应商到生产线、或从制成品到消费端的货物流动，涵盖采购订单、货物协调、物流计划、流通加工、优化运输等全链条管理与服务。

第四，组建联合运营主体。多发生在航空物流集成服务商与商贸流通企业或制造企业之间，面对特定区域市场联合组建供应链管理运营主体、仓配服务运营主体，也包括服务联盟。

或许，我们可以当前快速发展的“特产”货物的个性化大规模定制（B to C）来进一步描绘多方合作健全航空物流生态的蓝图：

在地产品挖掘，现代农业农村与文创产品、传统非遗产品等；

产地到始发机场的交通，农场或集散地、前置货站加地面交通；

机场通道加指定点交付，出港时效性通道，进港后到达指定交付点的最后一公里运输；

物流数据中枢与管理平台，由多方合作联盟体、行业协会或综合服务管理部门打造；

一体化服务的履约机制，面向全程服务与供应链一体的完整履约；共享集成的电商平台，多形式呈现的面向消费者的门户。

模式上覆盖B2C、B2B、M2C、F2C，这就是“新模式、新产品、新业态”的融合生态。

因此，我们需要转变航空物流服务的理念，尝试更多的从产地到餐桌，从仓库到操作台，从生产线到消费者手中的模式创新。

或许可以在松散的联盟合作中，尝试共同设计产品，合作提供服务，充分共享数据，构建协同平台。

换言之，航空物流的下半场，属于生态共建者。

航空物流的下半场，不再是单打独斗的时代。

规模滞长不可怕，可怕的是仍然停留在单一环节、单一运力、单一产品的旧逻辑里。

我们需要与制造企业、商贸企业、电商平台、快递企业、机场、航司、货代、地面服务商、金融机构和监管部门多方协作，共同设计产品、合作提供服务、充分共享数据、构建协同平台。

只有这样，才能从“运力销售”走向“供应链管理”，从“单一环节交付”走向“全链条履约”，从“规模扩张”走向“价值延伸”。

航空物流的未来，属于技术先行者、专业主义者和战略转型者，更属于那些愿意开放、协同、融合的生态共建者，以实现多方联盟合作的共谋、共享、共生、共赢的战略目标。

融合化发展，不是选择题，而是必答题。

多方协作，不是权宜之计，而是长期主义。